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Erfolg hat nur, wer etwas tut

Systemisch betrachtet sind wir zugleich Initiatoren und Betroffene der Veränderung

Wir reagieren auf Veränderungen in unserem Umfeld: der Kunden, Lieferanten, Wettbewerber und unserer Mitarbeiter. Gleichzeitig nehmen wir mit jeder Änderung Einfluss auf unsere Umwelt und lösen damit selbst Veränderungen aus. z.B. durch unser Verhalten, d.h. was und wie wir kommunizieren: die Antwort auf ein freundliches Lächeln ist ein freundlicher Gruß, durch Kritik wecken wir Widerstand usw. Wir setzen unsere kommunikativen Mittel in vielfältigen Formen, verbal und nonverbal, ein und erzeugen damit gewollt oder ungewollt Reaktionen.

»Change without Change«

Veränderung ohne Veränderung bedeutet Veränderung der Rolle und nicht der Person. Denn durch unsere Rolle wird das Verhalten im jeweiligen Bezugssystem geprägt: sei es als Familienvater, Betriebsleiter, Teilnehmer einer Expedition, etc. Gegen eine Veränderung unserer Persönlichkeit wehren wir uns. Wir sind jedoch jederzeit in der Lage, unsere Rolle zu verändern und der Situation anzupassen.

Das System (i.w.S. die Organisation) definiert die Rollenerwartung an die verschiedenen Systemmitglieder und somit auch den Beitrag, den das Individuum zu den Zielen der gesamten Organisation zu leisten hat. Meist sind Rollenkonflikte die eigentliche Ursache von Problemen in der Organisation. Es sind deshalb die Rollen, die systematisch hinterfragt und geändert werden müssen, um gebundene Energie freizusetzen und eine Organisation rasch und effektiv zu bewegen. Wenn sich die Rollenerwartungen der Organisation und die Wahrnehmung der Rollen durch ihre Mitglieder decken, funktionieren Organisationen weitestgehend reibungslos und harmonisch.

Dreieck Rolle / Individuum / System/Organisation

Co-Management

Co-Management beschreibt Abhängigkeiten und Wechselwirkungen des Verhaltens eines Einzelnen in der gesamten Organisation. Vielfach werden Probleme einem »Bad Guy« zugeschrieben, dabei wird dieses Verhalten erst durch das System ermöglicht. Manager tragen deshalb die Verantwortung nicht nur für ihren Bereich, ihre Abteilung, sondern für das Ganze. Jede Position bezieht ihre Existenzberechtigung nur aus dem Ganzen und ist daher in ihren Entscheidungen und ihrem Handeln auch dem Ganzen verpflichtet.

Tradiertes Managementverständnis

Tradiertes Managementverständnis

  • Management des unmittelbaren Verantwortungsbereiches »nach unten«
  • Hohes Kontrollbedürfnis
  • Optimierung des eigenen Bereiches- Abgrenzung »nach außen«
  • Kaum ausgeprägte bereichsübergreifende Kommunikation
  • Starker Fokus auf Führung und Entscheidung im operativen Geschäft (Einzelentscheidungen)

Co-Management

Co-Management

  • Die einzelnen Funktionen (Rollen) / Bereiche / Abteilungen beziehen ihre Existenz nur aus der Gesamtfunktion des Unternehmens
  • Jeder Manager steht mit seiner Bereichsverantwortung in einer Mitverantwortung für das ganze Unternehmen
  • Fokus auf Management von Prozessen, d.h. Managementaufgaben i.S. von Richtung geben, Ressourcen managen, Monitoren und Controllen.
  • Gesamtoptimierung hat Priorität vor Suboptimierung
  • Kooperation statt Abgrenzung

Kritische Masse – jene Gruppe von Führungskräften aus allen Unternehmensfunktionen und 2–3 Führungsebenen, die in der Lage ist, als Team grundlegende Veränderungen in einem organisationalen System effektiv und nachhaltig herbeizuführen

 

Der natürliche Veränderungszyklus von Organisationen

Die langfristigen Veränderungen von Organisationen folgen der Gesetzmäßigkeit eines natürlichen Kreislaufes. Sie durchleben verschiedene Formen der Veränderung - von kreativen, erfinderischen Phasen über strategisches Wachstum und Professionalisierung der Organisation zu Stagnation und Verteidigung des Erreichten, Sturz in die Krise und deren Bewältigung durch charismatische Führungspersönlichkeiten. Jede dieser Phasen erfordert eine Veränderung des Verhaltens – den Erfordernissen und der Situation angepasstes Management der Veränderung.

Der organisationale Ökozyklus von Hurst

David K. Hurst beschreibt in seinem Buch »Crisis and Renewal« diesen ökologischen Kreislauf in Organisationen.

Literatur
Crisis & Renewal: Meeting the Challenge of Organizational Change.
by David K. Hurst, Harvard Business School Press Copyright © 2002.

©2004–2017 Simma & Partner Consulting GmbH – Management der Veränderung
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